Her Ar-Ge merkezi size proje listesini gösterebilir. Excel açılır, satırlar sıralanır, bütçeler ve durumlar görünür. Asıl soru listede değil, listenin nasıl oluştuğundadır: bu projeleri kim seçti?

Cevap çoğu zaman stratejik değil, tarihseldir. Bir proje müşteri talebiyle geldi. Bir diğeri üretimde çıkan bir problemi çözmek için başladı. Üçüncüsü açık bir çağrıya yetişmek için kurgulandı. Dördüncüsü bir mühendisin ısrarıyla hayatta kaldı. Her biri tek tek savunulabilir. Ama hiçbiri, bir bütünün parçası olarak tasarlanmadı.

Bu yazı, o bütünü görünür kılmak üzerine. Yeni bir yazılım, ağır bir metodoloji veya danışman raporu gerektirmiyor — iki eksen ve dürüstçe cevaplanmış birkaç soru yetiyor.

Liste ile portföy arasındaki fark

Bir liste “neyi yapıyoruz” sorusunu yanıtlar. Bir portföy ise üç soruyu birden yanıtlar: neden bunları, neden bu ağırlıkla ve neyden vazgeçtik.

Üçüncüsü ayırt edici olanıdır. Tahsis kararı verilmemiş, hiçbir şeyden vazgeçilmemiş bir küme portföy değildir; birikimdir. Portföy yönetiminin özü seçmek değil, seçmemektir — çünkü kaynak sonludur ve en iyi mühendisleriniz aynı anda iki yerde olamaz.

Hızlı test

Son 24 ayda kaç projeyi tamamlanmadan kapattınız? Cevap sıfırsa, muhtemelen bir portföy yönetmiyorsunuz. Her başlatılan projenin bitmesi iyi bir yönetim göstergesi değil, seçim yapılmadığının göstergesidir.

İki eksen: değer ve belirsizlik

Karmaşık skorlama modelleri kurmadan önce iki eksen çoğu kararı görünür kılar.

Eksen 1 — Stratejik değer

Soru “bu proje ne kadar ciro getirir” değil. Soru şu: proje bittiğinde geriye ne kalıyor? Bir yetkinlik mi, bir platform mu, bir fikri mülkiyet mi — yoksa sadece teslim edilmiş bir iş mi? Şirketin teknoloji yol haritasında bu projenin karşılığı olan bir madde var mı? Yoksa proje, haritaya sonradan iliştirildi mi?

Eksen 2 — Teknik belirsizlik

Sonucu bugünden biliyor musunuz? Biliyorsanız bu bir Ar-Ge projesi değil, bir mühendislik işidir. Bu bir değer yargısı değil, bir sınıflandırma: mühendislik işi de yapılmalıdır, ama farklı bir hatta, farklı ölçütlerle ve farklı ekiple.

↑ Yüksek stratejik değer

Çekirdek bahisler

Yüksek değer · yüksek belirsizlik

Şirketin gelecekteki teknoloji pozisyonunu belirleyen az sayıda proje. Çoğu merkezde bu kutu ya boştur ya da en az kaynağı alır.

→ Koruyun, en iyi ekibi buraya verin

Merak projeleri

Düşük değer · yüksek belirsizlik

Teknik olarak ilginç, stratejik karşılığı belirsiz. Tümüyle kapatmak da hata olur; opsiyon değeri taşırlar.

→ Küçük bütçe, net süre, tanımlı çıkış

Mühendislik işi

Yüksek değer · düşük belirsizlik

İşletmenin ihtiyacı olan, yapılması gereken işler. Sorun yapılmalarında değil, Ar-Ge portföyünde sayılmalarında.

→ Ürün geliştirme hattına taşıyın

Zombiler

Düşük değer · düşük belirsizlik

Gerekçesi iki yıl önce geçerliydi. Kimse kapatma kararını vermediği için hâlâ kaynak tüketiyor.

→ Kapatın
Teknik belirsizlik: düşük ← → yüksek

Bu haritanın değeri kutulara isim vermesinde değil, kaynağın nerede olduğunu göstermesinde. En sık karşılaşılan tablo şudur: en deneyimli üç mühendis “mühendislik işi” kutusunda, çünkü orada teslim tarihi ve bekleyen bir müşteri var. “Çekirdek bahisler” kutusu ise en kıdemsiz ekibe ya da boş zamana bırakılmıştır. Kimse böyle bir karar vermedi — ama sonuç bu.

Sahada tekrar eden bir tablo

Bu egzersizin sonucu şaşırtıcı biçimde birbirine benziyor. Tipik bir örnek: on dört aktif projesi olan bir merkez. Projeler haritaya yerleştirildiğinde dokuzu “mühendislik işi” kutusuna düşüyor — hepsi bir müşteri talebinden doğmuş, hepsinin teslim tarihi var, hiçbirinin sonucu teknik olarak belirsiz değil. Üçü zombi: gerekçeleri iki üç yıl öncesine ait, kimse resmen kapatma kararı vermediği için satırda “devam ediyor” yazıyor. Biri merak projesi. “Çekirdek bahisler” kutusunda tek bir proje kalıyor — o da yarı zamanlı bir mühendisle yürüyor.

Tablonun karşısında söylenen cümle genelde aynıdır: “Biz Ar-Ge merkezi değil, mühendislik ofisiyiz.” Bu cümle rahatsız edicidir ama bir teşhistir ve teşhis konduğu anda karar alanı açılır. İki seçenek vardır: ya çekirdek kutusuna gerçek kaynak ayrılır, ya da merkezin konumlandırması dürüstçe yeniden yazılır. İkisi de savunulabilir yönetim kararıdır. Savunulamayan üçüncü seçenek, tablonun hiç çıkarılmamasıdır.

Dört karar

Harita çıktıktan sonra portföy yönetimi dört karara indirgenir.

1. Ağırlık kararı

Her kutunun bilinçli bir payı olmalı ve bu pay yazılı olmalı. Evrensel bir doğru oran yok; sektöre, olgunluğa ve şirketin risk iştahına göre değişir. Kritik olan oranın kendisi değil, birinin bu oranı seçmiş olması ve gerektiğinde savunabilmesi.

2. Durdurma kararı

Her projenin başlangıcında yazılı bir vazgeçme kriteri olmalı: hangi teknik sonuç alınmazsa, hangi varsayım çürürse bu proje durur? Aşama kapıları yalnızca “hayır” diyebildiklerinde kapıdır; hiçbir zaman hayır demiyorlarsa karar noktası değil, raporlama noktasıdırlar.

3. Kaynak kararı

Bütçe tahsisi görünür, insan tahsisi görünmez. En kritik soru bütçe tablosunda değil: en iyi üç mühendisiniz hangi kutuda çalışıyor? Portföyün gerçek ağırlığı burada belli olur.

4. Yenileme kararı

Portföy yılda bir değil, çeyrekte bir gözden geçirilir. Çağrı takvimleri, rakip hamleleri ve teknik öğrenmeler o hızda değişir. Yılda bir bakılan portföy, bakıldığında zaten eskimiştir.

“Bizim seçme lüksümüz yok”

Bu yaklaşımı anlattığımızda gelen en yaygın itiraz budur: projeler müşteriden geliyor, hayır deme şansımız yok. İtiraz kısmen haklıdır — ama iki ayrı kararı birbirine karıştırır.

Birincisi: bir işi yapmak ile o işi Ar-Ge portföyünde saymak aynı şey değildir. Müşteri işi yapılır; sorulması gereken soru şudur: bu iş bittiğinde şirkette kalıcı bir yetkinlik kalıyor mu, yoksa yalnızca bir teslimat mı gerçekleşiyor? Kalıyorsa portföyde yeri vardır. Kalmıyorsa iş yine yapılır — ama Ar-Ge kaynağını ve Ar-Ge etiketini tüketmemelidir. Bu ayrımı yapmamak, zamanla merkezin kimliğini sessizce değiştirir.

İkincisi: seçme lüksü olmayan bir merkezin bile sıralama lüksü vardır. Aynı çeyrekte üç müşteri işi ve bir çekirdek proje varsa, en deneyimli mühendisin nereye ayrılacağı hâlâ bir seçimdir. Bu seçim çoğu zaman refleksle, aciliyet sırasına göre yapılır — ve aciliyet her zaman önemliyi yener. Refleksi bilinçli bir karara çevirmek, portföy yönetiminin kendisidir.

Portföy, yaptıklarınızın listesi değil; yapmadıklarınızın gerekçesidir.

Yan fayda: başvurular ve denetimler

Portföyünü yöneten bir merkez, bunu iki yerde daha kolay hisseder.

Fon başvurularında. Hakemin sorduğu soru hemen her zaman aynıdır: bu proje neden bu şirkette, neden şimdi? Portföy haritası bu bağı tek sayfada kurar. TÜBİTAK'ın öncelikli Ar-Ge konularıyla veya bir EUREKA kümelenmesinin teknoloji alanlarıyla eşleştirme de aynı haritadan çıkar — başvuru için yeniden kurgulanması gereken bir anlatı olmaktan çıkar.

Ar-Ge merkezi denetimlerinde. Sahada en sık duyulan eleştirilerden biri şudur: çok sayıda proje var, teknolojik derinlik düşük. Bu bir raporlama sorunu gibi görünür ama değildir; portföy sorunudur ve daha iyi yazılmış bir faaliyet raporuyla düzeltilemez.

Sıralamayı karıştırmayın

Portföyünüzü denetim için yönetmeyin. Portföy, şirketin teknoloji hedefleri için yönetilir; başvuru ve denetim avantajı bunun yan faydasıdır. Sıra tersine döndüğünde ortaya denetime iyi görünen ama şirkete bir şey kazandırmayan bir proje kümesi çıkar.

Başlamak için: bir sayfalık egzersiz

Bir toplantıda, bir beyaz tahtada yapılabilir.

  1. Aktif tüm projeleri tek bir listeye yazın — teşvik kapsamında olup olmadığına bakmadan.
  2. Her proje için iki soruyu cevaplayın: (a) bittiğinde geriye kalıcı olarak ne kalıyor? (b) sonucu bugünden biliyor muyuz?
  3. Projeleri iki eksene yerleştirin.
  4. Üç soruyu sorun: “Çekirdek bahisler” kutusu boş mu? En iyi ekip hangi kutuda? Son 24 ayda kaç proje kapattık?

Cevaplar rahatsız ediciyse, egzersiz işe yaramış demektir. Rahatsızlık kötü bir portföyün değil, görünür hâle gelmiş bir portföyün işaretidir — ve görünür olan yönetilebilir.

Sıradaki adım

Durum Tespiti: portföyü tek tabloda görün

Luminairo Durum Tespiti; teşvik, fon, portföy, yol haritası ve işbirliği alanlarındaki riskleri ve fırsatları iki haftada tek bir tabloda görünür kılan, sabit kapsamlı bir teşhis hizmetidir. Portföy tarafında sorduğu soru tam olarak bu yazıdaki soru: kaynak nerede, hangi kutu boş, neyden vazgeçilmeli?

Görüşme talep edin Durum Tespiti'ni inceleyin →

Sık sorulan sorular

Ar-Ge portföy yönetimi nedir?

Ar-Ge portföy yönetimi, hangi projelere yatırım yapılacağına, hangilerinden çıkılacağına ve kaynağın bunlar arasında nasıl dağıtılacağına bilinçli olarak karar verme disiplinidir. Proje listesi 'neyi yapıyoruz' sorusunu yanıtlar; portföy ise 'neden bunları, neden bu ağırlıkla ve neyden vazgeçtik' sorularını yanıtlar. Bir portföyün ayırt edici özelliği tahsis ve çıkış kararlarının varlığıdır.

Ar-Ge projeleri hangi eksenlerde değerlendirilmelidir?

Pratikte iki eksen çoğu kararı görünür kılar: stratejik değer (proje bittiğinde geriye hangi kalıcı yetkinlik, platform veya fikri mülkiyet kalıyor) ve teknik belirsizlik (sonucu bugünden biliyor muyuz). Yüksek değer ve yüksek belirsizlik taşıyan projeler çekirdek bahislerdir; yüksek değerli ama belirsizliği düşük olan işler mühendislik faaliyetidir ve Ar-Ge portföyünde değil ürün geliştirme hattında izlenmelidir.

Bir Ar-Ge projesi ne zaman durdurulmalıdır?

Her projenin başlangıcında yazılı bir vazgeçme kriteri tanımlanmalıdır: hangi teknik sonuç alınmazsa veya hangi varsayım çürürse proje durdurulacak. Aşama kapıları (stage-gate) yalnızca 'hayır' kararı üretebildiklerinde anlamlıdır. Son 24 ayda hiçbir proje kapatılmamışsa, kapılar karar noktası değil raporlama noktası hâline gelmiş demektir.

Portföy yönetimi fon başvurularını ve Ar-Ge merkezi denetimlerini nasıl etkiler?

Fon başvurularında hakemler projenin şirket stratejisindeki yerini sorgular; portföy haritası bu bağı tek sayfada kurar. Ar-Ge merkezi denetimlerinde ise 'yüksek proje sayısı, düşük teknolojik derinlik' en sık yapılan eleştirilerden biridir ve bu bir raporlama sorunu değil portföy sorunudur. Ancak sıralama önemlidir: portföy denetim için değil, şirketin teknoloji hedefleri için yönetilir; denetim ve başvuru avantajı bunun yan faydasıdır.

Bu yazı genel bilgilendirme amaçlıdır; mali veya hukuki mütalaa niteliği taşımaz.